En los últimos ocho años han trabajado con más de 400 empresas aplicando las reglas de combate que aprendieron como Navy SEALS en el mundo de los negocios.
Como exmiembros de la fuerza de operaciones especiales de la Armada de Estados Unidos, Jocko Willink y Leif Babin formaron una consultora que asesora empresas para que logren los objetivos que se han propuesto.
Han publicado dos libros que recogen parte de su experiencia: "Extreme Ownership" y "The dichotomy of Leadership", donde se refieren a métodos que pueden ser útiles para organizaciones no militares.
Lejos de transformar a la empresa en un regimiento, los autores proponen tácticas y estrategias que no apuntan a la creación de estructuras rígidas y verticales.
Y aunque la sociedad es mucho más compleja que un campo de batalla donde se enfrentan enemigos, hay ciertas reglas, dicen los autores, que pueden ayudar a los líderes a tomar mejores decisiones.
No se trata de "aniquilar al enemigo", sino de adquirir una forma de trabajo para mejorar la eficiencia de una organización, según lo que proponen estos dos excombatientes.
1. Mira alrededor y muévete
El libro propone no focalizarse demasiado en tus propias responsabilidades al punto de olvidar que eres parte de un equipo.
Tu equipo depende de ti y a su vez forma parte de otras unidades organizacionales. Básicamente, tu misión va mucho más allá de la tarea específica que estás ejecutando.
Por eso es importante estar pendiente de todo lo que te rodea y no perder de vista que lo que estás haciendo suele ser parte de una estructura mayor.
Al mismo tiempo, si tratas de ayudar a un miembro de tu unidad, ten cuidado de no invadir su espacio porque puedes generar una reacción defensiva.
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Puede ser que tengas más conocimiento que tu colega o subalterno, pero a veces una persona necesita aprender de su propia experiencia, siempre y cuando no ponga en riesgo a los demás o el objetivo de la misión.
En una empresa puede ser el desarrollo de un producto o una meta de ventas que se debe cumplir en un plazo determinado. Cuando hay un norte establecido, pueden surgir distintas maneras de alcanzar el mismo objetivo.
2. Elabora un plan simple y claro
Puede ocurrir que hagas una propuesta a tus superiores que parezca impresionante, con distintos niveles de complejidad y todo tipo de detalles.
Pero si los miembros de tu equipo no son capaces de interiorizar el plan, hacerlo suyo y en consecuencia llevarlo a la práctica, será muy difícil su ejecución.
Cada persona debe comprender el objetivo y la responsabilidad específica que le corresponde. Si no está claro qué es lo que cada uno tiene que hacer y el plazo en que tiene que realizarlo, el trabajo se vuelve ineficiente.
Es clave que los empleados y líderes sepan exactamente el cómo y el por qué de lo que están haciendo.
3. Fija prioridades y ejecuta
Los problemas suelen presentarse al mismo tiempo. Pueden caer como una avalancha de desafíos que deben ser resueltos rápidamente.
¿Es la mejor manera tratar de resolverlos todos al mismo tiempo?
No, dicen los ex Navy SEALS. Lo más importante es establecer prioridades. Definir una lista de lo más a lo menos urgente.
Por eso la evaluación de lo que está ocurriendo es clave y la definición de cuál es el problema más grande es fundamental.
Una mala evaluación de las prioridades puede llevarte a tomar una vía de acción incorrecta.
Y lo otro es que no puedes resolver tú solo una situación de crisis. Definidas las prioridades, hay que asignar las responsabilidades correspondientes y pasar a la ejecución inmediata.
Un riesgo que se puede presentar en el camino, es que cuando está definido el plan, surjan nuevos problemas o cambien las condiciones.
Es ahí donde se requiere una reacción rápida para rediseñar el plan. Aunque estés focalizado en tu tarea, no puedes perder de vista que el ambiente se está transformando a cada momento.
4. Descentraliza el comando
Hay una parte de la autoridad que debe ser delegada a los que están más abajo en la estructura organizacional para que puedan tomar decisiones cuando están en el campo de batalla.
Hay situaciones en que un líder no tiene toda la información suficiente -y al instante- para entender exactamente qué está ocurriendo con los que están en la primera línea.
Por eso debe confiar en el juicio de las unidades desplegadas en el terreno cuando la situación lo requiere.
Los empleados necesitan tener cierto margen de maniobra que les permita reaccionar frente a distintos escenarios y eso no implica que el líder del equipo pierde el control.
Aunque por cierto, el que está a cargo de una operación no debe nunca dejar solos a los empleados.
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